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A la vuelta del verano el teletrabajo, con sus pros y contras, volverá a estar de plena actualidad por dos motivos. Uno, político-legal, por debatirse hacia octubre en el Congreso y en el Senado el anteproyecto de Ley del Teletrabajo y otro, funcional, por la evolución que estamos viendo de la pandemia con posibles confinamientos locales. De forma que, en la mayor o menor calidad del debate público y empresarial sobre el alcance del trabajo virtual, nos jugamos decisiones estratégicas con profundas implicaciones laborales, sociales, urbanas y productivas.

Durante el confinamiento pasado el número de empresa nacionales que pusieron en práctica el trabajo en remoto pasó del 5% anterior justo al cierre de los centros educativos (11- 16 de marzo) al 34% en mayo. Todo ello sin contar la extensión del trabajo virtual a la Administración Pública.

Alcanzamos así una cifra excepcional homologable al índice de teletrabajo estructural –en torno al 30%– que tienen habitualmente Países Bajos o Suecia. Un estudio reciente del Banco de España –El teletrabajo en España– detalla que, con independencia del coronavirus, en nuestro país la proporción de trabajadores que podrían trabajar en su domicilio está precisamente en torno al 30,6%, lo que implica un 22% mayor que la que realiza parte del trabajo en su casa. Dato que, por cierto, nos muestra en su representación no muy alta de la población activa el peso de la hostelería, la construcción y el turismo (imposibles de adaptarse al sistema telemático) en nuestra economía.

Ahora bien, nuestra experiencia del trabajo a distancia durante el confinamiento encierra enseñanzas para que el debate sobre el enfoque más eficaz del teletrabajo los pueda ignorar. Tan perjudicial puede ser para las organizaciones y la salud sociolaboral de su personal el rechazo frontal de esquemas flexibles que incluyan el teletrabajo, como la exaltación acrítica del trabajo en remoto y el deslumbramiento ante sus herramientas y procesos digitales. Para ello estimo de utilidad poner en claro las principales enseñanzas críticas que nos arroja la experiencia masiva de trabajo en remoto desde marzo hasta ahora:

1.Confusión entre «teletrabajo» y «tele-emergencia»: las condiciones tan peculiares e inéditas del trabajo a distancia durante el confinamiento han creado un efecto óptico y psicológico de asociar lo que ha sido una situación de emergencia laboral de trabajo virtual –tele-emergencia más bien– con un enfoque más racional del mismo. Las peculiaridades han venido definidas por la obligatoriedad, compañía de hijos y familiares y su desarrollo en un clima de ansiedad generalizada.

Todo ello sazonado por la improvisación, ya que en escasas 48-72 horas todas las empresas que podían teletrabajar tenían la obligación de hacerlo. Y solo un 15% de empresas (nada en la Administración Pública) tenía diseñados planes de teletrabajo. Esa improvisación ha supuesto en varios casos una falta de equipamiento tecnológico adecuado (pavorosa en muchos organismos estatales) y una merma de las condiciones higiénicas del puesto. El teletrabajo no puede volver a ser una tele-emergencia, ni tampoco trabajo presencial a distancia.

  1. Aparición del síndrome de la «jornada sin fin»: lo inédito de la situación con los rediseños de tareas e incidencias varias, la reducción de plantillas por ERTES, así como errores de gestión directiva han creado una inercia de jornadas prolongadas donde se pierde la noción del tiempo-horario, cargas de trabajo razonables y límites de entrega sensatos. Se estima que por término medio se ha trabajado en España dos horas diarias de más (sin excluir fines de semana), llegando en puestos directivos y gerenciales a cuatro o cinco horas más por día. La confusión entre vida profesional y privada, la dificultad para deslindarla, ha llevado en demasiados casos, más de los deseables, a estos excesos.

De ahí que según una investigación reciente del IESE, más del 40 % de los españoles se han sentido «muy estresados» por el trabajo en remoto en este confinamiento. A ello han contribuido también las insuficiencias en la supervisión de equipos: solo un 15 % consideraba que cuenta con un apoyo alto por parte de su supervisor, el 60 % lo califica de moderado y el 25 % de muy bajo. La necesidad de la «desconexión digital» (no solo externa sino de uno mismo en su inercia laboral adquirida) va unida a la de aplicar y perfeccionar los mecanismos de control de jornadas que tanto se han relajado en la experiencia vivida.

  1. Descuido de la ergonomía básica: también se ha resentido en muchos casos la configuración saludable del puesto de trabajo, fruto de la falta de recursos, negligencias varias y ausencia de normativa clara. No es casualidad que meses después las consecuencias físicas del trabajo durante el confinamiento afloren ahora en forma de tendinitis, contracturas, fatiga ocular, problemas circulatorios, daños posturales, etc. El riesgo de que acaben siendo patologías crónicas al cabo de nuevos meses de trabajo virtual no resulta desdeñable.

Por ello, no se debe perder en el trabajo desde el domicilio todo el progreso acumulado que la prevención de riesgos laborales ha ido generando en las organizaciones desde Taylor hace ya un siglo. De no hacerlo, se crearían dos centros de trabajo opuestos: uno correctamente diseñado en su ergonomía –el de la empresa– y otro – que sería paradójicamente pre-taylorista por su descuido de la fisiología 100 años después –el del domicilio–.

  1. Falta de conciencia de los límites de las herramientas digitales: la incorporación de herramientas colaborativas en las rutinas de trabajo si por un lado ha permitido salvar organizacionalmente una grave situación de emergencia, por otro ha introducido nuevos riesgos, no solo de seguridad cibernética, que afectan a la toma de decisiones. Y es que frente a lo que ingenuamente pensamos no son dichas herramientas (Teams, Skype, Zoom, etc.) quienes se adaptan a nosotros sino más bien nosotros a ellas en las reuniones profesionales a distancia.

Así, el nuevo formato televisivo de las reuniones de trabajo, mediante la conversión digital a ceros y unos de los participantes, hace que los mensajes que se cruzan en esa interacción virtual no sean los mismos que en su alternativa presencial. Que la información emitida y recibida en esos encuentros sea distinta y de menor calidad que en los reales se debe a fenómenos psico-físicos que observamos en tales reuniones: inhibiciones, ausencias, fatigas atencionales, distracciones, ruido e incidencias técnicas. Con todo lo que eso afecta a la toma de decisiones.

  1. Atomización y pérdida de los vínculos organizacionales: finalmente, un riesgo cierto observado en la dispersión del teletrabajo masivo en la pandemia ha sido el debilitamiento del «contrato psicológico» entre empleado y organización (sea pública o privada) y de las relaciones interpersonales en el centro de trabajo. Especialmente entre los diversos equipos y áreas funcionales.

El debilitamiento de la cohesión organizacional y de la cultura empresarial como señas colectivas de identidad tiende a crear en un teletrabajo erróneo una forma de trabajo muy atomizada (como si se fuera profesional autónomo), hermética y descoordinada que impacta a su vez de forma no siempre perceptible en la calidad de los servicios y productos generados.

Todas estas consideraciones refuerzan la recomendación de que fórmulas mixtas que alternen días o semanas de trabajo presencial con todas sus ventajas con otros de trabajo en remoto con sus indudables beneficios sean las más recomendables para el futuro que llega.

Y ponen en evidencia la necesidad de que el debate político-legal que se avecina tenga el rigor y calado necesarios por la importancia del tema. Algo bien difícil por tanto ruido en que nos encontramos y que dificulta atender a las cosas importantes. Y el modelo de teletrabajo ciertamente lo es.

Ignacio García de Leániz Caprile es profesor de Recursos Humanos de la Universidad de Alcalá de Henares.